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30多年研究发现 | 企业经营管理成功,是因为解决了这6大挑战

发布时间:2019-12-11 14:26:15 点击量:140

未来已来,我们正进入一个新时代,主要体现为:

● 创新驱动和品质发展时代,数字化与智能化时代;

● 年度关键词“新”字——新科技、新制造、新零造、新能源、新金融、新模式、新动能、新产业、新生态;

● 企业家创新精神的弘扬,这是人认知革命和经营思维的转型,这种改变让我们意识到,必须重新定义组织、战略和人。

因此,经营思维与未来企业经营的新思维,应该意识到从以下方面做出改变:

● 经营思维的转型:

从经营产品到经营用户、从经营市场到经营数据、从经营企业到经营生态。

● 未来企业经营管理的新思维、新趋势:

战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化。这也是“新六化”对人才管理的新挑战!

一、生态战略思维与人才跨界融合发展的挑战

未来的社会与市场是一个深度关联、跨界融合、开放协同、利他共生的关系,看似无序却是有序的生态圈系统。企业生存和发展的生态思维与在社会生态协同体系的定位,是企业必然的战略选择。

(一)未来的企业主要有三类

第一类:生态圈构建者,如阿里、华为、腾讯、小米;

第二类:生态圈参与者或依附者,如小米的生态企业,温氏的家庭农场主;

第三类:超生态连接者,如某些细分或垂直领域的隐形冠军,凭借独特的产品技术与众多生态企业连接、交互,成为超生态者。

【启发】认知革命:从线性思维到生态思维;从封闭式产业链思维到开放式产业链思维;从单一中心到多中心分布式思维。

 

30多年研究发现 | 企业经营管理成功,是因为解决了这6大挑战

 

(二)生态战略思维下的人才挑战

1、跨界融合:开放无界、利他取势的生态战略与人才的跨界组合;融合人才知识结构、能力结构的跨界;

2、复合型领军人才与工匠人才的培养与开发;

3、产业生态链与人才生态链如何打造;

4、战略的对称性与非对称性与核心人才队伍建设!核心人才队伍的动态调整;

5、生态参与者的人力资源管理;

6、生态战略下的企业家与经营团队的新领导力:领导者的二元对立思维与生态共生思维。

 

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(三)基于价值观的领导干部的“新领导力金三角”

领导力三要素:使命源于责任、使命驱动责任、担当与能力发展。使命与责任是能力价值创造前提,能力是使命与责任担当的基石。

例如华为的干部管理总部:

第一、明确干部的使命与责任;

第二、建标准、立规矩;

第三,规范干部选拔任用程序;

第四、构建分层分类的干部能力发展系统;

第五、完善的干部评价与激励系统;

第六、建立干部梯队建设和后备干部培养系统;

第七、干部监察与自我约束机制;

第八:干部管理三权分立体制

(四)灰度领导力

“灰”是一种颜色,是黑与白的独合,意味着企业的生存环境和未来不是简单、纯粹,易于辨别的,而是多元、复杂,存在不确的。

“灰”又是黑与白之间的过度,它混沌、模糊,同时也蕴含着多重元素;在混沌表相下实则孕育着活力和生命。

华为的创始人任正非就是这一典型。

 

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二、“平台化+分布式”组织模式下的人才管理挑战

平台化既是一种新经营模式,也是一种全新的组织模式,阿里的淘宝、滴滴打车、小米生态、温氏企业农场主就是一种平台化企业或平台化经营模式。华为、美的、海尔、韩都衣舍则是一种平台化组织运营与内部平台赋能模式。

无论何种平台化组织模式,都离不开48字方针。

1、生态布局,网状结构

2、数据驱动,平台管理

3、责任下沉,权利下放

4、领导赋能,自动协同

5、独立核算,分布经营

6、共识共担,共创共享

(一)中国企业组织六大问题与变革需求

● 组织运行行政权利导向,非客户导向——打造客户化组织,反官僚主义,反形式主义,屁股对着领导,脑袋面向客户与市场

● 组织离客户太远,对外部反映迟钝——组织“瘦身”,程序简化(简化审批),机构合并(大部制),组织的扁平化(减少层级),打造贴近客户的敏捷性组织。

● 组织人浮于事,互相制造工作,不创造价值——减人增效,提升人力效能,让每个人成为价值创造者,减少内耗,让人有价值地工作。

● 组织内部等级森严,信息屏闭,整体效能低下——打破组织内部边界,去威权领导、开放任务市场,平台+项目化运作,跨部门跨职能任务团队、内部职能客户化。

● 组织封闭,活力不足,创新乏力——围绕客户打破组织内外边界、组织微化、生态化,围绕员工打破官兵边界,员工自主管理,机制创新激活组织。

● 组织凝聚力差,一盘散沙——文化理念整合,达成共识,打造基于价值观的领导团队,合伙机制引入:共识、共担、共创、共享。

(二)企业成长中的四大组织毒瘤

1、山头主义:各自为政、难以协同;个人大于组织、居功自傲,拉邦结派,内部关系政治化;部门墙、流程桶,组织内部交易成本高。

2、官僚主义:远离市场与客户,瞎指挥,不接地气,形式主义走过场,

3、腐败:以权谋私,关联交易,贪污腐败,任人唯亲!

4、惰怠!激情衰竭,不思进取,不愿持续奋斗,对新事业、新业务不热情,不投入,占着位子不作为,混日子!

(三)华为的组织与人才管理机制2大特征

1、围绕人的价值,持续激活人的价值创造与奋斗精神的人才机制;

2、围绕客户价值,实现组织变革与组织能力建设。

 

30多年研究发现 | 企业经营管理成功,是因为解决了这6大挑战

 

 

30多年研究发现 | 企业经营管理成功,是因为解决了这6大挑战

 

三、“人才事业合伙化”下的人才管理挑战

知识型员工成为企业价值创造的主体,人力资本与货币资本的关系不再是资本雇佣劳动,剥削与被剥削的关系,而是相互雇佣、相互成就的平等合作伙伴关系。

知识型员工三大价值诉求:一是剩余价值索取权;二是经营管理参与权;三是成就感。

为此,未来的人才机制的主体是合伙机制,彭剑锋教授提出人才合伙三32字方针:

1、志同道合,利他取势

2、共担共创,增量分享

3、相互赋能,自动协同

4、价值核算,动态进退

 

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“事业合伙”是一种战略动力机制,是一种企业成长和人才发展机制!

(一)小米 · 雷军:单打独斗已经成为历史,未来创业的趋势将是合伙人制

● 找到最聪明、最能干、最合适、最有意愿干的创业人才,先要有创业者心态:愿意拿低工资,愿意进入初创的企业,早期参与创业;愿意掏钱买股票。直接反应这个人是否看好这个公司。

(二)阿里 · 马云:不是人才竞争,而是合伙人的竞争

● 同股不同权,创始企业家与人力资本具有比货币资本更大的经营话语权。

四、领导赋能化下的人才管理挑战

领导者的核心职能是洞察客户需求与趋势,指明组织前进方向,激活组织价值创造动能;领导不再是高高在上的威权领导,而是賦能式领导。

赋能式领导的主要特点是:

● 从威权命令驱动到愿景与正能量引领

● 从老板集权于一身到老板深入一线洞察市场与客户

● 从以老板为中心调动资源,到为一线进行资源调配与赋能

做法:

1、 使命愿景驱动:赋予组织团队信念与追求、正能量

2、领导者从职位威权影响力到个人自然影响力,提升人格魅力,做公司价值观的践行者

3、强化对人性的洞悉,兼具情怀与江湖豪迈,激发员工活力

4、支持、帮助、指导、促进资源调动

五、运营数字化下的人才管理挑战

进行数字化转型、实现运营数字化,是未来企业发展的必然选择!数据资产已成为企业最大资产,海量的数据、算力、算法将成为企业新核心能力。

数字化生存力与人才管理新思维主要体现如下:

1、构建数字化的人性与需求思维

2、确立数字化的人才供应链思维

3、具备数字化能力发展思维

4、确立数字化领导力

5、打造数字化的人力资源平台和基于大数据的人才决策体系

6、数字化衡量、数字化表达、数字化呈现人才价值创造过程与成果

7、数字化工作任务与数字化人才团队建设

8、组织与人的关系的数字化

9、构建数字化的工作场景体验与数字化的员工激励

10、构建模块化、组合化、插件化的赋能型人力资源专业职能

六、要素社会化下的人才管理挑战

在数字化与产业互联时代,一切皆可连接、一切皆可交互、一切产业要素皆可社会化、全球化、皆可为我所用。

产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素等日益社会化,不求人才所有,但求人才所用,不求资本所有,但求资本所用。

来源:时代华商《管理赋能·智创未来——第121届企业家成功论坛》,有删减

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